濟南物流：專線企業如何才能構建自己的核心優勢！
發布者：振宇物流 發布時間：2018-09-21 08:55:34
在經濟好或者需求強勁的時候，我們每天談的都是投資與擴張，以快速的成長與體量增加來盡可能地覆蓋風險和虧損，從而占有相對的市場份額，贏得話語權。
公路運輸發展這么多年，作為中國物流市場最主力的運輸方式，公路運輸承擔了至少超過70%（嚴格意義上來講包含100%的落地運輸服務）的物質流通任務，而公路專線運輸又占到其中70%以上的份額，只是這當中的專線又根據距離或者業務類型的不同，衍生出來長途專線、區域專線、同城專線（有人習慣性歸類到區域配送）等等說法。
從單一專線到規模型專線，從專線聯盟到園區專線集群等等，大家都在圍繞專線如何提升競爭力而進行各種的模式創新與嘗試。那么到底如何才能打造專線的核心競爭能力，我們從專線的四個生產要素（人、貨、車、場地）為出發點，對專線進行剖析。
1.專線到底是產品還是渠道
雖然這是一個很難清晰定位的概念，但是無論如何我們都要給予一個側重認識，否則你就永遠無法對你的企業進行定位，這個定位會直接影響到你在市場、客戶以及能力建設方面的判斷。
如果你定位自己的專線是渠道，那么你的市場、客戶以及能力建設就要側重圍繞“車”和“場地”這兩個生產要素進行思考，當你定位自己是渠道的時候，意味著你的單位毛利是不高的，但是可以獲取較大的運輸量，這是業務規模的基礎，而這個基礎可以促使你進行新的價值轉化與新的能力或者壁壘的建立。
這就要求渠道型的專線企業要通過大量“貨”的積累進行價值轉移，轉移到“車輛”這個固定資產的沉淀，當規模更大的時候，就需要考慮到一個區域分撥的“場地”資產的承接轉移，進行價值積累，否則你這個渠道型專線就真的只剩下干苦力了，甚至還掙扎在溫飽線的境地。所以渠道型專線適合將線路做粗，在單點——單點/區域進行多車輛投放，將成本做到極致，將用車效率做到極致。
如果你定位自己的專線是產品，也很好，包括現在很多專線不標榜自己開的專線叫做“卡車航班”都不好意思說自己是做專線的。既然定位是產品型專線了，那么你就要根據產品的特色進行各種優勢的集中打造，在客戶體驗方面進行獨特的設計，你的價值是可以滿足特定群體客戶的某些不可或缺的價值需求，從而獲得更好的溢價與認可，這樣才能支撐你有足夠的價值轉讓到你的下游車隊、場地供應商。所以產品型專線在人才積累、客戶營銷有功底的條件下適合線路做寬——即單點發車做區域或者全國輻射。
為便于理解，我們可以再用一句話來總結什么是渠道型專線，什么是產品型專線：以市場為導向的叫做渠道型專線，以客戶為導向的叫做產品型專線。
2.專線到底要不要自購車輛
首先這不是一個仁者見仁，智者見智的觀點，一切都是應基于你的定位、你當下獲取資源的能力以及你未來的目標來確定。首先車輛是一個生產工具，不是一個消費品，生產工具是可以用來獲取利益的。為什么會有很多專線企業在要不要買車方面糾結呢？無外乎有如下幾點顧慮：
1、我不是司機出身，也沒有玩過車隊，對現在的司機無法進行管理，產生心理抗拒；
2、車輛一旦出現事故、故障涉及到賠償，想想這些就后怕；
3、一種所謂的專業的人干專業的事心態，我收好貨，別人運好貨，我們互利雙贏就好了；
4、有的專線老板辛苦一年下來，年底一盤點所剩無幾，自己操碎了心，其實就是在幫車隊、房東、員工打工，只是徒增一個專線老板虛名而心有不甘；
5、物流作為服務型企業，隨著營改增在物流運輸領域全面實施，大量的進項稅缺口，如果沒有車輛資產、沒有車輛消耗的增值稅進項，如何填平這個坑？否則眼見的利潤又要飛出去了。
因為物流作為基礎性服務產業，利潤非常薄，增值稅抵扣項誰都不會放棄，專線作為上游三方或者貨主的供應商不可能或者很少是不要發票結算的。如此，不買車來增持資產降低成本似乎又行不通。
所以專線企業到底要不要買車，取決于你這個專線老板要不要更好的發展，要不要為參與更為激烈的競爭增加自己的競爭能力。所以與其說買不買車是個選擇題，倒不如說是一個判斷題。
總結下來可以給個這樣的結論：一個不會管理車隊的專線老板不是一個好的物流人。
3.專線到底是經營往返還是單邊
其實這都不能被稱為一個問題，而是一個起步專線的策略。往返專線有什么能力體現，單邊專線有什么經營好處？回到頭還是取決于你的定位，取決于你在物流這個領域的目標與作為。
這個甚至跟區域經濟也沒有什么關系，你最終一定要清楚，即便你從上海發到西藏阿里，一個完全沒有什么產出的城市，也不影響你做往返線路的布局，只是要重點思考你的返程專線點是設在沿途的哪個城市而已，也就是說你的能力建設覆蓋到了哪里。
一個司機都能從一個鳥不拉屎的地方把車發回來，難道作為一個具備經營能力的專線企業會束手無策嗎？專線往返貨量相對穩定平衡的大城市競爭已經進入到白熱化的階段，或許在看起來偏遠弱勢的地區反而能創造意想不到的收獲。
其實糾結的是你自己的內心，而非客觀的環境。從客戶服務能力以及專線品牌沉淀來講，往返對開服務有助于客戶維護與資源的有效利用。相信大家都有更深刻的理解。
4.專線到底做大票貨還是小票貨
其實這還是一個產品定位問題，你賦予你的專線什么資源，你就擁有什么樣的能力，你就做什么產品。如果你是一條專線，你一天到晚感慨哪些網絡型企業在搶你的客戶、搶你的貨源，我覺得你只是發發牢騷可以，如果真要這么去認為，那就是你根本沒有發現自己的優勢也沒有建立自己的能力。
其實網絡規模越大，說明網點密度越大，這樣的網絡只能操作小票貨物，小到什么程度？最小到信函小包裹，大也只是大到單票不超過300KG，否則其運營體系就支撐不了，而且只能全程標準化運營。所以你專線的空間和機會在哪里？如果你在特定的區域或專業市場有獨特的能力，你或許可以大小通吃，但這是不可復制的模式，你好好的賺你的錢就好了。如若不然，你就要盡力發掘自己的的潛力，加強自身能力建設，調整自己的模式。
還有就是專線能力更多還體現在對客戶的服務體驗上，如何做服務的定制開發，如何做差異化服務滿足個性化需求，這些都是專線可以發揮價值的地方。在客戶開發方面要思考如何成為一個品質三方物流企業的優秀承運商，要深刻理解并消化客戶意圖，完成三方物流企業的委托，共同維護好客戶，把那些優質三方物流企業當作你免費的營銷中心，讓你的服務能力成為客戶離不開你的基石，而非雙方博弈的籌碼。
“專線——專線群——區域網絡” 發展軌跡可用一個表格來表示。
從運營難度來講，從單邊專線到區域網絡越來越高這是毫無疑問的，當然這種難度的建立就是壁壘和門檻，客戶服務能力要求也越來越高，對場地建設、網絡布局、路由設計、信息管控、組織管理等等都是需要時間沉淀以及巨額資金來維護的。
運輸行業沒有捷徑與投機，從零開始，一步一個腳印，這也是一個最沒有泡沫的行業，就是一件一件貨搬出來的，誰投入的越多，誰做的越扎實，誰成功的幾率就高，我們所看到騎馬的都是曾經在牛背上折騰了很久的。
標題是講如何構建專線的核心競爭能力，其實是幫助大家一起分析專線存在的形態以及各資源要素在專線價值鏈條里面的意義，只有搞清楚了這些邏輯，你才不會陷入被動盲從而失去方向，至少可以幫助你重新梳理并發現新的機會。
來源：物流公會
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